咖啡茶饮行业的蜜雪冰城和瑞幸，小吃赛道的正新鸡排和绝味鸭脖，做预制菜的锅圈食汇，以及连锁快餐店肯德基和华莱士。连麦当劳都未能跻身其中。
夸父炸串创始人袁泽陆有这个野心：他不断理解消费者、研究消费者，最终目标是想让夸父炸串成为“中国的麦当劳”。
如何真正理解消费者？如何争夺加盟商？如何有效管理门店，并处理好与加盟商之间的关系？如何尽快补足“只能打70分”的供应链能力，确保加盟门店正常运作？——这都是袁泽陆必须面对的挑战。
袁泽陆实现目标的路径，是做一家跟传统餐饮不一样的、“卖炸串的产业网络公司”：
袁泽陆：门店大多分布在在京津冀、长三角和珠三角区域，去年开始做华中市场，今年还新增了川渝市场。这是我们的核心区域。夸父只有几十家直营店，其余全部是加盟店。
袁泽陆：行业内数据口径非常不统一，以各个品牌公开的数据和我个人了解来看是比较高的。
我们一直比较注重两条线。第一条线是单店运营能力水平和营收增长。在快速扩张、大盘疯狂上涨的时候，很容易掩盖问题，所以我们更看重单店质量。
第二条线是整体的良性发展。成立前三年，夸父门店数增长并不快，算是有很长的平飞期，过去两年才开始快速地增长。这是我们跟很多快进快出的餐饮连锁品牌不一样的地方，我们会更注重品牌的健康性。
雪豹财经社：很多品牌在加速奔跑过程中，供应链跟不上开店速度，很快走下坡路。夸父的供应链建设进度如何？
第一，在上游的生产端，我们的合作方均来自行业头部的高标大厂，生产环节有极其严格的卫生标准，生产效率能确保2000多门店充足的供应。
第二，仓配物流环节。2018年刚创业时，我们得知很多连锁餐饮品牌没办法做到全程冷链进货，而我们跟百胜中国合作，与肯德基一个车送货，起点比较高。
我们两大主力物流供应商也来自万店品牌，包括锅圈旗下的华鼎物流和绝味旗下的绝配物流，已经建立起2800个城市全程冷链触达能力和网络。
雪豹财经社：夸父的供应链是你亲自在抓，目前达到理想状态了吗？这是夸父面对的最严重的问题吗？
袁泽陆：如果让我打分，夸父应该是75分，但供应链只有70分。我们深入供应链的时间相对来说比较晚，是一个小学生，但我们有足够的信心。为什么这么说？因为加盟市场正在走向成熟。
第二段是2018-2023年，从奶茶行业的加盟开始，慢慢的变多品牌出现，很多人看到品质加盟是一件好事情，这是良币驱逐劣币的过程。
第三段是从2024年开始，标志性事件是海底捞宣布加盟，我认为这是全面加盟的元年。
加盟的成熟是一条曲线，但在它前面还有一条曲线，是供应链基础设施成熟的曲线。随着加盟市场成熟，不断涌现出万店连锁品牌，供应链能力也增长得非常快。
雪豹财经社：你提到过2024年将成为炸鸡炸串赛道的元年。衡量是不是元年有什么具体标准吗？判断依据是什么？
第一，加盟市场逐渐壮大，慢慢的变多人进入餐饮加盟行业，质量和投资能力都在提升，并且有一批职业加盟商出现。
第二，夸父内部有个说法叫“香槟塔”。如果把加盟比作一瓶红酒，第一层是奶茶，第二层是小吃快餐。它们的投资额度和管理模式比较接近，当第一层饱和时，生意机会自然而然地会流向下面的赛道。
第三，夸父内部多个方面数据显示，最新一批加盟商有40%来自奶茶赛道。他们正在寻找有机会成为下一个万店赛道的新品类，他们选择的就是炸串。
第一，看连锁化率处于什么阶段。2018年创业时，我们得知中国有16万家炸串店，但并没有连锁品牌。哪怕有一个品牌能占10%的比重，也能支撑起1.6万家的体量。所以夸父的进程才刚开始，赛道并没有拥挤的感觉，远没有奶茶赛道存量博弈的竞争感。
第二，看市场定位。过去5年，夸父对炸串品类的解释不断丰富。就像瑞幸对咖啡的重新定义，夸父也在重新定义炸串。有一个很多人没想到的数据，近三分之一的消费者是把夸父当作正餐的，如果能覆盖全时段需求，在某些特定的程度上我们也成为了“快餐型小吃”。
雪豹财经社：2023年12月，夸父通过频繁上新、测试流量的方式打造出了第一个爆品生炸鸡腿，这是可复制的模式吗？下一个爆品预计何时出现？
袁泽陆：打造生炸鸡腿的整一个完整的过程，也是夸父内部一个全新业务流程的跑通过程。我们新成立了商品运营部，分为用户运营、商家运营和商品运营。
在商品运营上，我们构建全套的赛马机制，持续推出新品和爆品，生炸鸡腿就是开篇之作。借助于机制的成熟，今年我们还需要按月持续推出新品，并从中打造出三四个超级大爆品。目前正在试验的新品已经有30个了。
雪豹财经社：赛马机制是电商常见的玩法，夸父怎么操作？怎么样来判断哪个产品能爆？
袁泽陆：我们很多机制是在借鉴电商。打造爆品的过程，本质上就是商品池跟流量池的撮合。按照选品逻辑从商品池里选定一些新品后，我们会模仿抖音的流量池机制，先给500流量，如果效果好流量加到5万，后续再加到500万，通过逐级测试的方式来进行灰度发布，就是先试水，再放大。
袁泽陆：对。我们内部对标最多的两个行业是电商和新零售。餐饮和电商在本质上有很多相似之处，只不过电商是无限货架，餐饮是有限货架。电商公司作为互联网公司，有更先进的工作方式，夸父在体系建设、内部指标制定等方面，都可以借鉴电商行业。
袁泽陆：当然。我常说夸父其实更像瑞幸和贝壳。跟瑞幸相像，是二者在商品运营方式上的相似。不管什么行业，只要成为了网络公司，它们在工作方式上都会有相似之处。跟贝壳相像，是因为夸父对数字化转型的思考和理解。
互联网不是某一个行业，瑞幸、贝壳都是网络公司，未来夸父也会是网络公司，只不过前面加了两个字，叫产业网络公司。
彻头彻尾的数字化不太存在转型，一定是原生的。数字化不是工具，而是基因。数字化建设不能流于请CTO、建设IT团队、使用OA系统，而是从工作方式到员工意识，都彻底地坚信数字化。都不能是相信，而是坚信。
拿贝壳举例。从链家到链家网，就是一个失败的案例，仅仅是把线下的流程信息化而已，没改变根本问题。但贝壳的出现，把过去由经纪人全权负责的流程，拆分重构成七八个具体环节，建立起一个全链路的协作平台。从链家到链家网再到贝壳，这就是工具和基因之间的区别。
夸父的数字化也是整体的。第一阶段是重构业务，打造线上系统。第二阶段是数据驱动，通过数据发现问题、迭代流程。第三阶段是组织变革，让整个组织实现真正的数字化换血。
到今天，夸父近90%的中高管理层是既有互联网基因、又有餐饮行业实操经验的。
雪豹财经社：你看过很多遍《大创业家》，多次表示要学习麦当劳。你觉得麦当劳什么最值得学习？
袁泽陆：2003年之后，麦当劳打出“我就喜欢”的品牌宣言，这是面向90后的口号，现在来看这是很超前的理念。麦当劳极其重视用户研究，它掌握了面向消费者、面向用户的一套机制，这让它能穿越时间，理解新的用户、新的年轻人。
除了麦当劳、还有肯德基、可口可乐，这些能够穿越几十年周期的品牌，都是在矢志不渝地研究每一代消费者。夸父希望学习这种始终面向消费者、面向用户的意识和能力。
第二，每1-2个月都会有第三方消费用户研究机构帮我们做定量和定性的用户访谈，进行用户研究，每次问卷调研都是上千份，这是起码的工作量。
第三，无论新品研发还是营销活动，全程都有反馈机制，按照每个用户反馈及时做出调整。
这在互联网公司中是最基本的工作方式，而不是像传统餐饮一样，决策拍脑袋，做计划拍胸脯，复盘拍大腿。
夸父，本身就是来源于中国文化的一个词语，我们大家都希望建立起国潮心智。国潮不只是唐风、宋风这样的怀旧风，那只是狭义上的。真正的国潮应该是海外华人会带着外国朋友去体验的一个品牌，它能代表中国特色。
我们当时选择炸串，是因为它是地方的，民族的就是世界的。现在很多声音在说，“没想到炸串还能融到这么多钱，还能这么干”，这是品类有“做成”的迹象。
我们希望把中国式小吃推到国外。就像麦当劳、肯德基进入中国，它代表的是美式生活，是一种新的体验。夸父炸串也能成为年轻人选择的一种生活方式，同样带有社交属性和分享属性。
麦当劳不会主动说自己是快乐的，但你可以感觉到它在传递快乐。我们也希望消费者想到夸父炸串的时候，有一种小满足和小美满。
袁泽陆：会。虽然现在大家还看不出来，但我很坚信。在第一家店还没开的时候，我们就花了不少钱，把全球商标都注册完成。还起了一个英文名，叫KWAFOOD。我们的野心是做成国际化品牌。
袁泽陆：这次是很多餐饮老板参加的出海商务考察。我们第一家海外门店在澳大利亚，2019年就开业了，门店有一定的复购率，一半的消费者是非华人。目前海外门店即将开到30家，但要大范围出海，首先还是要成为真正有一定的影响力的品牌，再出海才是顺其自然。
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